En el marco del complejo tejido institucional de nuestro país hay unas instituciones que destacan en positivo: los ayuntamientos. Son administraciones que suelen gestionar con eficacia y eficiencia servicios públicos de proximidad críticos para la ciudadanía. El valor que aportan nuestros ayuntamientos no reside en limitarse a desplegar el catálogo de servicios que les exige la normativa sino en su anhelo de querer atender las necesidades de la ciudadanía y abordar lo que, de manera paradójica, se denominan competencias “impropias” que son las que más valoran los ciudadanos. En este momento siempre viene a la memoria la mítica frase de un alcalde de Vitoria que afirmaba con sorna «donde acaban mis competencias empiezan mis incumbencias». En efecto, la política local de pata negra reside en desplegar competencias y servicios que no exige la Ley. Es obvio que esta posibilidad solo está al alcance de aquellos municipios que poseen una envergadura suficiente para poder desplegar estos servicios públicos.
Estamos en un momento crítico de la Administración pública en España en el que hay déficits muy significativos de calidad, eficacia y eficiencia tanto en la Administración General del Estado como en la mayoría de las Comunidades Autónomas. En cambio, buena parte de los ayuntamientos siguen al pie del cañón e inasequibles al desaliento. Se trata de unas joyas institucionales que, desgraciadamente, pasan desapercibidas a muchos analistas.
Ante esta buena situación actual nos formulamos la pregunta: ¿qué elementos deberían introducir estos ayuntamientos excelentes para poder seguir prestando servicios públicos satisfactorios en el futuro? Veamos algunas respuestas:
- Dotarse de visión estratégica polivalente y elástica: las dinámicas clásicas de planificación ya no suelen ser útiles. Para hacer un plan estratégico suele invertirse una cantidad de recursos y de tiempo que no suele superar un análisis costo-beneficio. Cuando se publica el plan estratégico ha cambiado el entorno de tal manera que ya que quedado irremediablemente obsoleto. La polivalencia estratégica consiste en tener definida una identidad municipal e institucional a largo plazo (de dónde vengo, dónde estoy y hacía dónde aspiro a llegar en el futuro). En este marco hay que definir estrategias coherentes (pero contingentes) a medio y corto plazo. En este sentido, estrategia y táctica se mezclan y el “tactismo” ya no cotiza a la baja, sino que es un ingrediente imprescindible para la polivalencia estratégica. Lo de ir dando bandazos al timón municipal es ahora una virtud, siempre y cuando estos giros no pongan en cuestión la identidad estratégica y el proyecto de futuro del municipio.
- Poseer un buen plan de digitalización que se focalice en una buena gobernanza de datos como paso ineludible para la automatización de procesos administrativos mediante una buena gestión de la información mediada por algoritmos. Una buena gestión de la información va a posibilitar la introducción de la inteligencia artificial como un instrumento que ayude a los procesos de toma de decisiones basados en evidencias y una gestión de la cartera de servicios mucho más eficaz y eficiente. La correlación entre inteligencia artificial e incremento exponencial de la productividad administrativa debe ser el objeto de deseo a perseguir.
- Definir un modelo de futuro argumentado y consistente con relación a la siempre incómoda y procelosa dicotomía gestión pública versus gestión privada. Hasta ahora las externalizaciones de servicios públicos y las excepcionales dinámicas de partenariados público-privados han seguido unas dinámicas erráticas de carácter reactivo en las que no están claros los motivos para recurrir a la gestión privada de servicios públicos y tampoco está clara la visión en las estrategias de remunicipalizar determinados servicios. Una agenda caótica en la que han dominado las carencias y limitaciones organizativas internas, unos postulados ideológicos maximalistas, una pésima conducta de los actores privados y el resultado ha sido una absoluta confusión. Hay que superar, por tanto, estas capturas históricas y definir un modelo de gestión de futuro en el que se definan de manera clara y coherente los servicios públicos y ámbitos de gestión que deben seguir siendo (o recuperar como es el caso de la gestión del agua) de gestión pública y aquellos ámbitos o servicios que tendría pleno sentido que lo gestionara el sector privado (con y sin ánimo de lucro) pero con las necesarias medidas de planificación, control y evaluación por parte del Ayuntamiento.
- Un buen plan de relevo intergeneracional: ante la jubilación masiva de los empleados públicos (en los próximos 10 años se van a jubilar el 50 por ciento) hay que definir una buena planificación ante este espectacular fenómeno que ya se ha iniciado de manera significativa el año pasado. Todos aquellos ayuntamientos que no posean un buen plan ya van tarde y, por tanto, es muy urgente su diseño. Es obvio que hay que escapar de una lógica mecánica de sustitución de unos empleados públicos que se vayan jubilando por otros que se vayan incorporando. Esta dinámica inercial alentada por los sindicatos y las lógicas corporativas internas es una garantía segura de diseñar, de entrada, una administración municipal obsoleta y, de futuro, una organización que se va a deslizar inexorablemente hacia su hundimiento. Hay que tener muy claro, antes de reponer a los empleados que se van jubilando, aquellos perfiles profesionales obsoletos (o en proceso de inmediata e inevitable obsolescencia), aquellos que hay que mantener y, finalmente, aquellos nuevos perfiles que se van a necesitar en el futuro (gestores de información, analistas de datos, especialistas en automatización de procesos y en inteligencia artificial, planificadores y controladores de servicios públicos externalizados, etc.). Para que esta planificación urgente del relevo intergeneracional pueda ser consistente deben antes definirse la estrategia de futuro a nivel de Administración digital avanzada y de un nuevo modelo público-privado.
