Me inspiro en esta entrada gracias a un magnífico libro titulado Management humanista de Xavier Marcet y Javier García publicado a finales de 2023 por la editorial Plataforma Empresa. Últimamente está de moda el managent humanista que aparentemente es un oxímoron. Por una parte, el management es una disciplina en constante búsqueda de la máxima eficacia y eficiencia. En este sentido, un management de carácter instrumental e incluso grosero no le preocupa en absoluto la dimensión humana de las organizaciones. Las personas pueden ser tratadas como máquinas y si único valor reside en que pueden desplegar algunas actividades todavía no susceptibles de ser automatizadas. Por otra parte, el humanismo es un enfoque ético que pone en valor a las personas, a los empleados en este caso, a que puedan satisfacer sus expectativas y anhelos personales y profesionales. Por tanto, el management humanista es el enfoque que intenta combinar ambas dimensiones: aspirar a la máxima eficacia y eficiencia conciliando el crecimiento profesional y personal de los miembros de una organización. No se trata de una visión en absoluto innovadora ya que en los albores de los años 40 del siglo pasado emergió con fuerza un enfoque organizativo (Escuela de las Relaciones Humanas) enfocado en la motivación y satisfacción del personal en el seno de las organizaciones (Maslow, Herzberg, McGregor, etc.). Fue una corriente que nació en contraposición a las doctrinas organizativas entonces dominantes de carácter meramente instrumental, mecánico y despersonalizadas como el modelo fordista (taylorista) o burocrático.
El managent humanista posee una filosofía buenista pero no hay que llevarse al engaño ya que también posee una orientación netamente instrumental. A principios de los años 40 se produjo un cambio en el panorama organizativo: las organizaciones industriales cedían el testigo a las organizaciones prestadoras de servicios. Las organizaciones industriales tenían una naturaleza mecánica en la que los empleados asumían el rol de meros instrumentos en el que su motivación solo se canalizaba por la vía retributiva. En cambio, las organizaciones prestadoras de servicios son más complejas ya que interaccionan con los usuarios y sus estándares de calidad dependen tanto del servicio intrínseco como del extrínseco. Dicho de manera llana: la calidad de un servicio puede ser impecable, pero en cambio, el usuario queda totalmente insatisfecho con el mismo por una mala o pésima interacción con la persona o las personas que prestan el servicio. ¿Cómo se puede lograr una buena calidad del servicio en que el factor humano es determinante? La respuesta es sencilla: mediante unas buenas estrategias organizativas de motivación y satisfacción de los empleados. Por este motivo siempre me ha parecido el management humanista como una impostura ética ya que lo que realmente busca es una mayor eficacia y eficiencia en unas organizaciones que su calidad depende en gran medida del denominado factor humanos.
El autor actual más relevante de este enfoque es Xavier Marcet que tiene un enorme predicamento ya que en el sector privado sigue siendo necesario insistir en la importancia del bienestar de sus empleados en una sociedad del conocimiento en que la retención y captación del talento es el máximo ingrediente para poder ser competitivo. Para mi es una paradoja esta insistencia y moda del management humanista ya que me parece una obviedad, salvo en las organizaciones poco sofisticadas y precarias, en que el modelo más eficiente sería el esclavismo.
Pero aquí tratamos de management público y se pude afirmar con rotundidad que el único management posible en este ámbito es el humanista. No puede ser otro modo por los elevados estándares de ética y valores públicos en los que se deben comportar las administraciones públicas no solo con los ciudadanos sino también con sus empleados (que son también ciudadanos). Pero es que, además, las administraciones públicas prestan servicios complejos e interaccionan con la sociedad de tal manera que si los empleados públicos no se sienten confortables la calidad de los servicios públicos palidece. Por tanto, es necesario implantar el management humanista en la gestión pública. Pero este proceso presenta dos problemas graves: por una parte, las administraciones públicas poseen una naturaleza mecánica y neutra a la que le cuesta mucho establecer dinámicas de complicidad con los empleados públicos. Las instituciones públicas se suelen caracterizar por ser autistas, desagradecidas y no tener memoria. Si un empleado público no demuestra cada día su valor la inercia organizativa lo margina e incluso si muestra su valor a la Administración le cuesta reconocerlo. Ante esta ausencia de estímulos motivacionales tanto por motivos de un deficiente liderazgo como de complejidad institucional las administraciones son generosas en incentivos menos sofisticados: flexibilidad horaria, días de asuntos propios, medidas de conciliación, etc. El resultado es una paradoja: empleados públicos que disfrutan de unas condiciones laborales envidiables pero que están estructuralmente descontentos ya que no se satisfacen sus demandas intrínsecas de carácter profesional y personal. Esta perversa relación se asemeja a una crisis de pareja en la que una parte no da apoyo emocional a la otra y opera de manera despreocupada y limita la relación a hacer periódicamente costosos regalos. El lujo material no puede ocultar ni superar la misera emocional.
Otro problema en la Administración pública con el management humanista es la deriva fácil hacia el buenismo, tal y como lo ha argumentado muy bien y recientemente Xavier Marcet en un artículo en el diario La Vanguardia. El buenismo institucional y de liderazgo reside en dejar hacer a los empleados sin ningún estímulo de dirección ni ningún grado de exigencia. Aquí la metáfora sería la de unos malos progenitores que atienden a todos los caprichos materiales de sus hijos, que los dejan a su libre albedrío contribuyendo de manera inevitable a generar unos vástagos caprichosos, egoístas y emocionalmente inestables. Además, el management buenista es un aliciente para que los psicópatas campen a sus anchas siendo una fuente constante de conflictos internos y de desmotivación general de los empleados sanos y responsables. Liderazgo y relaciones humanas son como la coctelería fina: hay que saber encontrar las medidas justas de cada ingrediente.
